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R=R3(0):一般词汇:嘲笑,不理睬,冷漠,不关心,不互助 R3义务责任,应该做的,数学特征值为(0,+1),R3(0)表示在没有强制要求下,本来应该做到的事情没有做。比如:大街上有个老奶奶跌倒了,大家都在嘲笑她摔倒的姿势,却没有人去扶她。

为什么关不上门

来源:企业管理杂志


《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中央级大型经济类核心期刊。

为什么下属不会“关门”?    

■ 文/北京普天盛道企业策划机构董事长 雷永军


前几天,有位朋友给我讲了一个故事。他说,自己作为项目总监去检查下属的一个项目组。在会议室,一个下属进来了,关上门、转身、坐下,谈了两分钟,门开了;看见门开后我的朋友说,请将门关上!下属站起来,转身,推门,再转身,坐下。没多久,门又开了;我的朋友又说,请将门关上!下属站起来,转身,推门,再转身,又坐下。很快门又开了。

这时候,他忍不住了,自己去关门,稍微用力一推,门锁扣上了,关住了。他发现,门总关不上,是力量没有用到。力量没有用到,门锁就扣不上,所以门就自然地开了。

他们谈了大约20分钟,另外一个参会的下属到了。敲门、推门、关门、转身、坐下,门开了;我的朋友又说,请将门关上!这个下属站起身,转身、推门、再转身,坐下,门又开了;看见后,我的朋友再次说,请将门关上!下属又重复了一下刚才的动作,可是没有多久门又开了。

我的朋友再次站起来将门关上,然后给这两个下属提了一个问题:“为什么我可以将门关上,你们两个却关不上?”

第一个下属说:“你用力大,所以关上了;我用力小,是因为怕打扰了别人,所以——”第二个下属说:“其实门锁不扣上是可以关上的,只是现在是春天,室内外的压强不一样,所以——”两个人都振振有词。

这让我的朋友很恼火,因为,以结果论,这两个下属在“关门”这件事情上的付出其实没有任何价值,因为门最终是他关上的。另外,这两个下属或许不知道,他们不仅没有关上门,而且影响了开会的效率,变相地浪费了别人的时间。

听了这个故事,我也觉得“关门”虽然是一个很小的事情,但是却反应了一个重大的问题:那就是为什么很多下属不能对自己所做的业务画上完美的句号?

不错,在很多项目制的公司业务中,有太多的下属很辛苦,他们就像上述两个下属一样,不断地关门、关门、关门,可是最终却还是没有将门关上。他们怨声载道,说这个项目总监怎么是这样,我都关了三次门了,你还让我关门?而项目总监有时候也很无奈,你小子怎么关了三次门,门还是开的?

事实上,很多项目总监和我的这个朋友一样,最后都是自己关门的。当这些项目总监们干了下属们的活之后,下属如果连愧疚都没有,其实是一件十分可怕的事情。因为下属可能因此认为,自己就根本不需要干好,因为干不好有总监嘛。我想,很多总监为了顾及项目的效率,经常说服自己帮助下属“关门”,而最终促成了很多下属在下次“关门”的时候还是关不住,或许他们觉得那就是应该的。那么,到底应该怎么办呢?我觉得在培养下属的时候,对那些多次关不上门的下属要分析其个人原因。在这个前提下,我给了这个朋友几条建议:

首先,关不上门不仅代表关门的能力,更重要的是代表了工作的态度,他根本就对自己做事的结果不负责任,若是如此,则尽早辞退。

其次,改变激励方式,促成那些还有前途的下属迅速转变。对没有达成“关门”结果而累得够呛的员工要狠下心取消奖金,这样可以促使他们知道自己应该干出结果才有果子吃。

再次,改变自身的工作方式,对已经惯下毛病的个别下属的工作坚决不能代替。对不能干好本职基础工作的下属,应该坚决降职,以保证业务效率和团队公平。

最后,对因为技能原因难以达成工作结果的下属要增加培训机会,迅速协助其在工作中将技能提升,同时让他接受干任何事情都要将力量用到位和要有实质结果的观念。

写到这里,我有点后悔了。因为我和这位总监朋友一样,经常干下属应该自己就干好的事情。可是如果我不“关门”,问题就出来了,如果下属连续多次都关不上“门”,难道“会议”就不开了吗?回答是会议开了也没有什么实质的结果,因为那将是明明白白地浪费时间。

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R3(0)

本文责任思维模型:理性行动“四做原理”

责任思维工具描述:必须做,努力做,应该做,选择做

文章关键词: 加载中, 加载中, 加载中, 加载中

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