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R1(0)≠R2(N):角色责任高阶不代表能力责任高阶,两者责任性质不同。该公式常见于责任客体过分表扬责任主体的角色责任R1(0)。比如:员工能够遵守出勤制度,管理者过分表扬,导致员工以为这也是一种努力和能力表现,以至于出了问题拿这个说事,有将功补过的错位。

方志良 的文章 责任动力学之四种责任绩效管理评价体系

责任动力学之四种责任绩效评价体系


一,角色责任R1必须做的绩效评价:


R1-10)制度层面的负激励管理机制,以明确违反管理制度、内部流程、生产标准与人员操作规范的行为负激励。


二,能力责任R2努力做的绩效评价:


R20N)目标结果层面的量化目标正激励。比如,合格率、增长率、业绩增长、产能、效率等。


R1R2的绩效管理最常见的问题:


1,企业对于各岗位的必须做R1的工作常常宽泛,缺乏责任边界思维,这个时候最容易出现能者多劳,不能者不劳亦无妨的岗位职责问题,从而在分工上造成授权随意、职责人为性干预、临时性、不确定性的岗位职责问题,最大的弊端就是岗位职责稳定性差,最终也导致制度管理流于形式。


2,很多企业没有正确区分必须做R1与努力做R2,笼统把努力做R2等同于必须做R1,故而容易全部采用负激励制度措施。这样的结果就很可能把目标导向的管理沦为制度管理的问题,员工因为激励机制问题而丧失对于目标量化激励的责任动力与追求。


三,义务责任R3应该做的绩效评价:


R30+1)团队合作的配合融洽关系加分项,主要从月度部门与部门、个人与个人或上下游的配合没有产生重大内耗影响的彼此加分,并对加分项(表扬对方)详细说明情况的正向影响(通常表现在:提醒、反馈、帮助、非自己岗位职责能做到突发状况的处理等情况)。

四,原因责任R4选择做的绩效评价:

R4C/c)属于公司组织层面的理念导向,能够做到大局为重、能够在大是大非面前牺牲个人利益,为了组织的整体战略、创新或决策等做到大我精神,大公无私。可以一季度、半年或一年以特定的组织大事为前提来评比。比如,某某同事在公司外派上能够放弃个人的利益,奔赴外地积极参与工作,这就是R4C),有为公司发展理念、信念与战略部署的价值观高度吻合,或高度认同公司的战略发展价值观。

R3R4的绩效管理最常见的问题:

1,很多企业对于负激励机制执行得比较不错,但对于企业文化协同方面总觉得不知道怎样面对,如何应付。

我们知道制度管理是以“违反”行为结果为依据,而文化管理则以“配合、帮助”他人的行为为依据。这就好比,一个人开车在路上,如果一路顺利回家就没有“-1”,如果没有帮人也就没有“+1),相反如果中途救人那么就有了“+1),故而,R3+1)的绩效评价是偶发的、以事实为依据,只要他人能说出被R3+1)帮助的事实就是R3+1),绝对不要为了加分项而加分项,杜绝搞老好人评价的那一套便有了企业文化管理的评价体系。

2R4的绩效最重要,但判断起来又似乎最难。其实不能,问题也许出现在一个组织没有明确R4的战略、没有明确企业的价值观、企业的经营理念,从而导致要人上时人上不去,人人找各种理由推脱、逃避,问题就在于企业没有明确R4的绩效评价体系,成员在思想理念与意识上并没有感触到这个高度,最简单一句话,企业成员对于R4根本没有认知,何来考核!

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

第一层次:Ra≠Rb责任火眼金睛:R1(0)≠R2(N)

本文责任思维模型:理性责任矩阵(通俗版)

责任思维工具描述:理性责任矩阵(彩版)

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